Desafiando la retórica corporativa: declaraciones en contraste

En el mundo empresarial, no faltan las grandes promesas sobre el respaldo continuo a los empleados a lo largo de sus trayectorias laborales. Sin embargo, al escudriñar de cerca, estas afirmaciones parecen más bien ser pura palabrería que una realidad palpable. Frases como "crecemos juntos", "todos somos capaces de todo", "nos comprometemos con el desarrollo" resuenan en los corredores corporativos, pero ¿verdaderamente las organizaciones están cumpliendo con su promesa de acompañar a los individuos en su crecimiento personal y profesional?

La visión tradicional, centrada en objetivos y metas, ha dejado de lado el aspecto humano. Palabras como "enfrentamos desafíos" suenan audaces, pero ¿estamos realmente abordando de manera efectiva el desafío de brindar un apoyo genuino a nuestros empleados mientras avanzan en sus carreras?

Con frecuencia, las organizaciones olvidan que su mayor riqueza reside en las personas que las conforman. Aunque los discursos sobre valores hablen de crecimiento conjunto, la verdad es que a menudo se priorizan más los resultados que el desarrollo humano. Según Alberto Levy, reconocido experto en estrategia y gestión organizativa, para obtener ventajas competitivas, es fundamental entender que la verdadera distinción de una organización radica en sus capacidades distintivas, es decir, en sus recursos internos y en su forma de actuar. Estos no se limitan simplemente a productos o servicios innovadores, sino que se extienden al componente más valioso y dinámico: su capital humano. Levy enfatiza la importancia de reconocer y potenciar las habilidades únicas de las personas como un factor clave para el éxito empresarial y la construcción de una ventaja competitiva sostenible, de modo que esté intrínsecamente ligada a las capacidades distintivas.

Las contradicciones entre las declaraciones de valores y la realidad laboral agregan una capa más de complejidad. Términos como 'trabajo en equipo', 'inclusión' y 'apoyo mutuo' son moneda corriente en las comunicaciones empresariales, pero a menudo su aplicación queda relegada a un plano puramente teórico. Las distinciones entre jefes y líderes se desdibujan cuando las prácticas cotidianas no reflejan un auténtico compromiso con el crecimiento y bienestar de los colaboradores. La retórica en torno al liderazgo a veces se ve empañada por una interpretación simplista. Las organizaciones a menudo se centran en diferencias superficiales entre jefes y líderes, sugiriendo que cualquier persona en una posición de autoridad automáticamente encarna el liderazgo o, aún peor, considerando que cualquier individuo que siga unas cuantas citas de líderes influyentes en LinkedIn se convierte automáticamente en uno. Resulta evidente que esta reducción ignora la complejidad inherente a la formación de equipos efectivos y la inspiración de un compromiso auténtico, además de menospreciar el papel crucial que desempeñan las personas en el éxito organizativo.

Citando a Peter Drucker, venerado como el "padre de la gestión moderna", las organizaciones deben considerar a sus empleados como activos, no como meros costos, enfocándose en desarrollar su talento y habilidades únicas. Drucker, cuyas contribuciones revolucionaron la teoría de la gestión, abogó por un enfoque centrado en las personas, destacando que el verdadero valor de una empresa reside en el potencial y la creatividad de sus integrantes. Esta perspectiva, fundamental en la gestión empresarial contemporánea, sigue siendo pertinente y apremiante.

Este deslizamiento conceptual no solo se manifiesta en el lenguaje organizacional, sino también en las prácticas diarias. Nos encontramos en una época en la que las personas dedican una gran parte de su vida a trabajar en organizaciones que las consideran meramente "empleadas". Esta palabra refleja relaciones laborales transaccionales, roles limitados, dependencia financiera y, sobre todo, exclusión o falta de participación en las decisiones. Por ello, es imperativo abandonar la etiqueta de 'empleados' y reconocer a las personas como colaboradores esenciales en la construcción del éxito organizativo. Cambiar la forma en que nos referimos a quienes integran la organización puede ser el primer paso para desencadenar una transformación cultural más amplia y significativa.

Al entender que la felicidad y el crecimiento personal de los colaboradores no son simplemente beneficios adicionales, sino fundamentos esenciales, las organizaciones pueden fomentar un entorno en el que la colaboración trascienda las barreras jerárquicas. Las personas más felices no solo son más productivas, sino también más comprometidas y motivadas. Al desechar la terminología que sugiere una relación transaccional y adoptar un enfoque que celebre la colaboración y el crecimiento mutuo, las organizaciones pueden construir equipos más sólidos y alinear de manera natural los objetivos individuales con los organizacionales.

Si, según la revista Forbes, la felicidad se define como gozar de buena salud, dormir sin miedo y despertar sin angustia, ¿cómo puede una organización contribuir a esta visión de felicidad para sus "empleados"? Este es, sin duda, un desafío difícil de lograr, especialmente en un momento tan complejo como el que atraviesa Argentina. No se trata solo de ofrecer beneficios aislados, sino de construir un marco en el que la salud y la felicidad sean consideradas partes esenciales del rendimiento y la productividad. En este contexto, las organizaciones tienen la oportunidad de redefinir su compromiso con el bienestar integral de sus colaboradores, y este cambio puede comenzar simplemente con un cambio de terminología.

Nota: Lic. Gaston Motta